Een veel gebruikte definitie van cultuur is ‘de wijze waarop een groep mensen problemen oplost en dilemma’s verzoent’1. In klassiek projectmanagement wordt ons geleerd om te sturen op resultaten, tijd en inzet van middelen en mensen. Als zodanig is projectmanagement een specifiek westerse, Angelsaksische manier van werken en daardoor niet automatisch toepasbaar in andere delen van de wereld. Projectmanagement is daarmee cultuurbepaald. Dit artikel gaat in op enkele gevolgen daarvan voor de lokale projectorganisatie en zijn omgeving.
Projectomgeving in het buitenland
In veel niet-westerse landen zoals India of Brazilië, maar ook dichter bij huis in Frankrijk of Polen, is het minstens zo belangrijk om te sturen op relaties en op het verzoenen van verschillende belangen. Een project in deze landen heeft per definitie te maken met zowel lokale partners, van sub-contractors tot toeleveranciers, als met lokale overheden. De sociale aspecten van de inhuur van lokale medewerkers zijn vaak groter omdat dit zich ook uitstrekt naar de familie of gemeenschap.
Een ogenschijnlijk technisch installatie-project speelt zich daarmee in een veel politieker omgeving af dan tevoren wordt ingeschat. Het volstaat dan niet om zo’n project langs de standaard criteria voor projectmanagement te beoordelen. Dit kan een effectieve uitvoering zelfs ernstig in de weg staan. Door een focus op deadlines en resultaten kunnen lokale relaties en risico’s verkeerd worden ingeschat of simpelweg over het hoofd worden gezien. De gedetailleerde planningen en kostenramingen sneuvelen dan vaak als eerste. Maar ook goed gekwalificeerde medewerkers hebben een heus afbreukrisico in het buitenland. De selectie van de mensen die de lokale werkzaamheden moeten aansturen vraagt meer dan een toets op inhoudelijke kwalificaties. Ook competenties als communicatie en flexibiliteit zijn noodzakelijk voor een succesvolle plaatsing.
Internationale projectteams
Voor een goedlopend projectteam zijn twee zaken essentieel. In de eerste plaats gaat het om de mate waarin alle teamleden loyaal zijn aan het project ofwel aan wie zijn zij verantwoording schuldig en wie is hun broodheer? Zijn de teamleden echt vrijgesteld voor het team en met eenzelfde doelstelling? Een projectorganisatie is per definitie tijdelijk van aard en staat soms dwars op bestaande structuren. Naast de potentiële spanningen die er nu eenmaal zijn tussen een project- en een lijnorganisatie, is het bovendien geen uitgemaakte zaak dat iedereen in gelijke mate betrokken is of belang heeft bij het project. Lokale verhoudingen en de bestaande hiërarchie zijn hierop van grote invloed.
In de tweede plaats is de mate waarin sprake is van open kennisdeling van belang voor het functioneren van een projectorganisatie. Cultuurverschillen hebben hierop een grote invloed. In een internationaal projectteam moeten mensen met verschillende achtergronden en werkwijzen met elkaar een resultaat bereiken. Een goed bedoelende maar grof gebekte Brit en een introverte Vietnamees vormen echter niet automatisch een koningskoppel in de internationale samenwerking…..Wanneer mensen in andere situaties moeten werken is het noodzakelijk dat zij zich veilig voelen om zich uit te spreken en dat kennisdeling wordt beloond.
Cultuur-check
Terwijl in het projectmanagement veel aandacht uitgaat naar het beperken van uiteenlopende risico’s, wordt een van de grootste risicodragers, nl. de manier waarop mensen met elkaar samenwerken, vaak over het hoofd gezien. In alle fasen van de projectontwikkeling is daarom een cultuur-check op zijn plaats. In de projectdefinitie kunnen veel van de mogelijke valkuilen worden geïdentificeerd en in de aanpak worden meegenomen. Bij de start van het project is het raadzaam om het projectteam in een speciale workshop voor te bereiden op elkaar en op de nieuwe werkomgeving. Wat weten we van Chennai, Dubai, of Rio? Kloppen onze verwachtingen met de realiteit? Hoe wordt er gewerkt en overlegd? Hoe sturen we op afstand? Want vaak is het projectteam niet de gehele looptijd samen, zijn sommige teamleden gestationeerd op locatie en vliegen anderen regelmatig in.
Ook tijdens de uitvoering kan het handig zijn om een tussentijdse balans op te maken en te beoordelen of er geen zaken over het hoofd worden gezien die later in het project alsnog voor problemen kunnen zorgen.
Projectevaluaties zijn nuttig voor het vinden van “lesson’s learned” en valkuilen die in volgende projecten kunnen worden vermeden. Toch is het op zijn minst onbevredigend om achteraf te constateren dat dit niet nodig zou zijn geweest.
Resultaat verzekerd
Een succesvol project is erop gericht om specifieke doelen te realiseren in een afgebakende periode en tegen optimale inzet van middelen. Om echt “smart” te managen zou de factor “cultuur” een essentieel onderdeel moeten uitmaken van iedere projectaanpak en -organisatie. Het gaat immers om mensen die in groepsverband moeten samenwerken en oplossingen moeten vinden.
Door het sturen op relaties en belangen nadrukkelijker een plaats te geven in projectmanagement, zeker in een internationaal verband, wordt de kans op een succesvolle afronding in elk geval een stuk groter.
Noot 1. Trompenaars – Riding the waves of Culture
